MEDIA CENTER
礦業服務擁有數千億的市場。廣東宏大爆破股份有限公司作為資質齊全的礦業服務一線龍頭企業，成長空間不言而喻。對于這樣一個上市公司來講，在發展混合所有制的實際過程中，國企與民企如何平衡利益，又如何展開深度合作？
對此，宏大爆破公司董事長鄭炳旭介紹稱：“宏大爆破和大型國企鞍鋼集團共同合資成立鞍鋼礦業爆破有限公司后，安全生產風險轉移到了合資公司，同時為合資公司帶來了幾十個億至上百億的市場空間。”這種“鞍鋼模式”或具復制性。
先抱國有股東大腿
廣東宏大爆破股份有限公司(以下簡稱：宏大爆破)最早起源于該企業的爆破三人小組，1985年在廣東省煤炭工業研究所工作的三名科技人員利用自身的爆破技術向社會提供爆破技術服務，為了更好地對外承接業務，1988年注冊成立廣東省宏大爆破工程公司，是廣東省煤炭工業研究所屬下全民所有制企業。它是典型的以技術創新為引擎的企業，不斷推動行業進步。比如，2001年曾實施了中國爆破史上規模最大、世界爆破史上技術最新、中國建筑史上速度最快的“中國第一爆”——— 廣州體育館爆破拆除工程。
但隨著社會發展，爆破行業準入門檻逐步降低，市場高度競爭，加上受機制、體制束縛，宏大爆破發展受到多種因素制約，主要是一股獨大，實際經營優勢呈松散狀態，沒法形成合力，沒有形成法人治理，經營業績不穩定、難以做大，管理不規范、人員組織松散，因此必須要進行國資國企改革，尋求一條發展壯大之路。
自2003年，宏大爆破引入混合所有制，創新體制機制，完成戰略轉型升級，推動上市，實現國有資產高速增值。宏大爆破開始進行股份制改造，走上國企改革之路，系統化解了各種體制性矛盾，全面建立了國有相對控股、經營骨干參股、法人治理規范嚴謹的現代企業制度，激發了體制活力。
2009年，宏大爆破上市之路遇到了同業競爭的難題，為解決這一難題，廣業公司在宏大爆破的持股比例從45%上升到53%，增持的8%投票權依舊是經營團隊的，宏大爆破得以在2012年6月12日成功上市。宏大爆破方面提供的資料顯示，改制后產值和利潤呈爆炸式增長，營業收入增長了128倍，利潤增長了202倍。
再樹“國有民營模式典范”
國企改革，現代企業制度是關鍵。在18日頒布的廣東省全面深化國企改革方案中明確規定，建立職業經理人制度，形成市場化的企業人事、勞動、分配制度和長效激勵約束機制。
宏大爆破以前是專業型的國有企業，員工和骨干都是搞爆破的專業人士。那如何留住優秀人才也成了重要的事情。
宏大爆破股份有限公司董事長鄭炳旭向南都記者介紹：“我們這次定增的計劃是6個億，最大的是我們公司員工的骨干，從董事長到管理的中高層，合計持有兩個億的股份現金出資。我們是這樣的考慮，想著讓員工分享企業發展。”據了解，鼓勵經營、管理骨干參股，讓經營者與所有者的利益高度一致，加上實行各項貼近市場的高效管理機制，大大激發了經營層的活力。
在法人治理結構上，宏大爆破不斷完善。據了解，公司董事選舉實行累積投票制，國有股東和經營團隊共同約定，國有股東推薦3名董事候選人、經營團隊推薦3名董事候選人、共同聘請獨立董事3名。
就宏大爆破的具體操作來說，公司規范嚴謹的法人治理結構還體現在以下幾個方面：首先，國有大股東只通過派出股東代表和董事參與公司重大決策，不參與經營，經營班子在公司章程框架內充分行使經營自主權；其次，董事會票決選聘總經理，并考核經營團隊；第三，實行董事會領導下的總經理負責制，總經理有經營團隊組閣權；第四，國有大股東嚴格按照章程，派出監事機構負責人，監督董事會和經營團隊重大決策和日常經營活動，確保合法、合規。
宏大爆破這種獨特的運營模式還被原國資委主任溫國輝樹立為“國有民營”模式的典范。
邂逅“鞍鋼模式”
本月21日，宏大爆破發布2014年半年報。報告顯示，公司上半年共實現營業收入14 .85億元，同比增長43 .91%，歸屬于上市公司股東的凈利潤8253.21萬元，同比增長27%。其中，合資公司鞍鋼爆破實現收入2億元，毛利率達23%。
據悉，宏大爆破以混合所有制為核心，2013年與國內最大的鐵礦業主鞍鋼礦業合資成立了鞍鋼礦業爆破有限公司，宏大爆破持股51%。鞍鋼爆破由此成為鞍鋼礦業長期、固定的服務商，為鞍鋼礦業提供民爆器材產品和礦山采剝服務。
據了解，該模式不僅能讓鞍鋼的人員和安全雙重壓力得以緩解，還能有效地降低生產成本，同樣宏大爆破也因此增加了炸藥產能，撬動了采礦和礦建業務，獲得幾十個億至上百億的市場空間。
我們想復制鞍鋼模式，讓宏大爆破由去年的30億做到2018年的300億。“鄭炳旭表示，目前宏大爆破已與神華集團、神華寧煤、龍煤集團、河北集團、武漢鋼鐵、本鋼集團、金川集團、華夏建龍、慶華集團、中國黃金、山東黃金和五礦集團等國內大型礦山業主單位有合作意向。
鞍鋼模式的成功，意味著宏大爆破在該領域又成功開創了與礦山業主間新的合作模式，且該模式具有較強的可復制性，為公司在礦山采剝服務領域繼續保持領先優勢提供了堅強的保障。一旦混合所有制改革的力度和速度提升，2000億以上礦業服務市場空間為公司提供了充裕的成長空間。
【高層對話】
廣業資產經營有限公司董事長何一平：引入民營資本是手段，引入市場管理人才是目的
南方報業：您認為民營企業有哪些優勢？
何一平：民營企業之所以有很多成功典型，是因為在民營企業的機制下員工他們肯干、能干?？细?，是因為給自己干；能干，是因為民營企業必須在市場競爭中求生存。所以，引進民營經濟的關鍵不是民營資本，而是民營人才。民營資本進入是手段，引進市場管理人才才是目的。不能把引進民營資本作為混合所有制改革的目的。
南方報業：宏大爆破的成功，您作為控股股東的一把手，有什么經驗分享？
何一平：首先我認為，團隊必須要能干，而且有能力。不能干的企業就別去混合所有制。第二要激勵機制。宏大爆破之所以改制成功，是因為領導干部的持股比例比較大。沒有這一條，約束和激勵都會淪為空談。
南方報業：什么樣的企業適合率先進行混合所有制改革，如何改革？
何一平：首先，如果所選國企領導恰恰具有較強的企業管理能力，在這樣的企業領導人的領導之下，不進行國企改革，企業也會順利發展。如按市場原則進行改革，如增量獎股、期權行權、管理層持股和增量獎金等等，肯定會促使企業更快更好發展。應當承認，總體上選擇的國企領導人都有一定的管理能力，但這種能力是國企內部的相對比較。而企業領導人的市場能力應放在全社會進行比較。同時，對有能力的國企改革的激勵力度要大，改革不是小修小補，不是小打小鬧，而應是一場變革。其次，如果國企領導人能力一般的企業。對這類企業改革不宜直接激勵，激勵的結果會導致蠻干，這會造成企業損失。此類企業改革一是換人，在用人機制尚無頂層設計時，換人之路還無法走通。另一個思路是引進民營經濟。引進民營經濟的關鍵不是民營資本，而是民營人才，民營資本進入是手段，引進市場管理人才才是目的。因此不能把引進民營資本作為混合經濟改革的目的，將國有資本交給有市場能力的民營企業家管理才是目的。不能將一些阿貓阿狗引入國企，關鍵要看民企的經營規模、盈利能力、納稅率和發展速度。前兩種都是對國企本身改革，第三種是國企出資或資源入股民營企業。應支持有市場能力的國企控股民營項目，這樣的混合經濟看重的是項目，支持國企參股優秀民企，這樣的混合經濟看重的是民企的管理和管理人才。其余的方式則應慎重，不是說其他方式一定不能成功，而是不一定能成功，而且不成功的概率不會小于國企本身。
南方報業：對于宏大爆破等多個項目的控股股東，您對打造國資專業化集團，怎么看？
何一平：我們慢慢會變成某種程度的淡馬錫(國資投資公司)，我不管誰來管理公司，能帶來回報，誰能增加社會就業，誰能令國有資產增值保值，把企業做上去，我們就支持誰。”
來源：南方都市報8月27日報道
